Publicado el 26 de febrero del 2015

Nadie hubiera imaginado años atrás, que la Institución de Microfinanzas líder en el Perú (Mibanco) terminaría siendo vendida; peor aún, nadie presagiaba el enorme riesgo estratégico que representaba su modelo de negocio, cuyo fracaso se traduciría en altos niveles de morosidad, ingentes volúmenes de provisiones, elevados montos de castigo de cartera crediticia, contracción de utilidades y reducción del ROE y ROA, entre otros efectos negativos.

El principal error del modelo de negocios de Mibanco fue desviarse de su mercado primigenio y apostar por clientes de mayor envergadura, concentrando su crecimiento en el otorgamiento de mayores volúmenes de crédito y no en el incremento del número de clientes, generando un obvio aumento del crédito promedio y un mayor riesgo.

La propuesta de valor que se enarbolaba era el otorgamiento de elevados montos sin garantía. Por lo que era práctica común, el desembolso de altos montos de crédito para capital de trabajo.

Lo lamentable era que en la evaluación se cometía el error de utilizar como parámetro de decisión el ratio de cuota libre (cuota del préstamo de capital de trabajo / excedente de la unidad económico – familiar) e incluso hasta el máximo permitido; ratio que como sabemos, se debe utilizar únicamente para créditos de activo fijo (leer artículo: “Un nuevo ratio contra el sobre-endeudamiento”). De ahí que un cliente que era atendido por Mibanco, raramente podía ser atendido por la competencia, puesto que era sobre-endeudado.

Esto añadido a la aplicación de técnicas de scoring y el envío de cartas de aprobación de créditos a los clientes de la competencia, como es de suponer, por montos elevados y sin garantía.

Por lo que no era de extrañar, que los nuevos accionistas de Mibanco optaran por el cambio del modelo de negocios antes indicado, por el modelo de negocio de Financiera Edyficar, a efecto de promover un sano crecimiento de la cartera a través de su reenfoque hacia las microfinanzas y el cambio del método de gestión comercial y la implementación de nuevas políticas comerciales y de recuperaciones.

El nuevo modelo de negocio implica volver al mercado primigenio que nunca se debió abandonar y concentrar el crecimiento a través de la base de clientes, con montos de crédito pequeños, a efecto de mantener el saldo promedio de la cartera crediticia. Para lo que será necesario un mayor esfuerzo de bancarización.

A nivel del Sistema de Cajas Municipales también existen experiencias de modelos de negocios fallidos, por el deseo de crecer de manera rápida y fácil, a través del otorgamiento de créditos de mediana empresa, con desconocimiento de su tecnología crediticia (leer artículo: ¿Menú a la carta o zapatero a tus zapatos?).

Así encontramos que Caja Trujillo, hace algunos años, pasó por una experiencia desagradable por desviarse de su mercado natural, lo que originó el deterioro de su cartera de colocaciones, producto del aumento de su nivel de exposición en créditos comerciales pertenecientes al rubro de proyectos inmobiliarios, que pasaron a calidad de vencido y cobranza judicial, afectando el indicador de morosidad de la Institución, elevando considerablemente el nivel de provisiones y afectando las utilidades de la Caja; lo que le costó en su momento, perder el liderazgo en el Sistema de Cajas.

CRAC Credichavín es otro caso de modelo fallido de negocios, que fue detectado de manera muy tardía y consistió en el mantenimiento de una cartera de créditos sin lineamientos específicos que le permitieran crecer de una manera saludable, que se trató de corregir a través de una mejora de la evaluación y aprobación de préstamos por medio de la modificación de la metodología y políticas crediticias. Sin embargo, aparentemente, los accionistas habrían decidido no seguir apostando y habrían optado por la venta de la Entidad Microfinanciera.

Mención aparte merece Caja Santa, que arrastra un ratio de mora elevada, producto de un modelo de negocio que incentivó en su momento el otorgamiento de créditos a mediana empresa, sin contar con la tecnología crediticia apropiada para su evaluación.

Como se podrá apreciar – a través de la experiencia de las entidades antes mencionadas -, el modelo de negocios exitoso en microfinanzas es aquel que no se desvía de su base primigenia y concentra su crecimiento de cartera crediticia a través de montos pequeños, acompañado de número de clientes y en zonas de menor bancarización.

Por lo que, la lección para las Instituciones de Microfinanzas sería dejar de incursionar en mercados que no le son naturales y concentrar sus esfuerzo en las microempresas; y lo más difícil, dejar que sus clientes se gradúen y migren a la banca.

Autor

Iván Lozano Flores

Gerente del Centro de Formación en Banca y Microfinanzas – CEFOMIC

Editor del sitio web: www.elanalista.com

ilozano@elanalista.com

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