Publicado el 01 de Noviembre del 2011

Aunque suene increíble, muchas Instituciones de Microfinanzas – IMF que tienen Planes Estratégicos, no cuentan con una estrategia en su plan.

¿Cómo es posible esto, dirán muchos?. Sencillo, por qué sus estrategias no son lo que aparentan ser.

Una estrategia para ser considerada como tal, debe permitir a la organización ofrecer una combinación de valor superior a la de sus competidores y ser difícil de imitar.

Una estrategia bien concebida debe empezar con la selección de los clientes, según los tipos de crédito (consumo, hipotecarios para vivienda, microempresa, pequeña empresa, etc.), productos (descuento por planilla, capital de trabajo, activo fijo, leasing, etc.) y plazos (corto, mediano, largo) que demandan. En este punto se debe ser consciente de que no será posible hacer todo y será necesario sacrificar algunas opciones. Precisamente, un grave error es querer hacer todo y pretender otorgar créditos hipotecarios cuando no se cuenta con el calce de plazos u otorgar créditos de mediana empresa cuando no se es competitivo en precios, bajo la falsa premisa de que “se debe contar con todo el portafolio de productos”.

Un segundo paso consiste en definir la propuesta de valor, es decir, las características particulares de los productos y servicios que se ofrecerán para satisfacer sus necesidades.

La propuesta de valor puede ser financiera (precio) y no financiera (rapidez en la atención, buen trato, cobertura, imagen y solidez, relación, etc.). Un ejemplo de rapidez es la aprobación de un crédito con la única presentación del documento de identidad y el recibo de servicios; mientras que un ejemplo de cobertura, es la presencia de una amplia red de Agencias, cajeros corresponsales y facilidad de transaccionalidad en la banca por internet y telefónica.

Un tercer paso, el más importante y difícil de realizar, es la adecuación de los procesos internos para hacer realidad la propuesta de valor. Es decir, la alineación de la organización con la estrategia.

Los procesos internos tienen que ver con los procesos de crédito, con la división de roles y responsabilidad de los diferentes puestos de trabajo, la estructura organizativa, etc.

Así tenemos, que no será posible ser rápido en la atención de clientes si no se modifica el proceso de crédito y se utiliza herramientas como el scoring. No se podrá generar cobertura si se continúa con un crecimiento intensivo (igual número de Agencias y de personal), con riesgo de sobre-endeudar la cartera actual de clientes. No se podrá crear imagen si los sistemas informáticos son obsoletos y generan errores y demoras en la atención de los clientes. No se podrá generar solidez si la rotación de la plantilla gerencial y los cambios de rumbo son una constante.

Finalmente, un punto importante al momento de elaborar la estrategia es identificar en que parte del ciclo económico de las microfinanzas nos encontramos: inicial, crecimiento, medio o maduro.

Así tenemos que en la etapa inicial (tasas de crecimiento del sector superior al 50% y atención de menos del 5% del mercado potencial) la diferenciación es casi nula. Caso de Argentina y Brasil.

En la fase de crecimiento (tasas de crecimiento del sector superior al 30% y atención de entre 5% y 20% del mercado potencial) la diferenciación por producto es una constante. Caso de México.

En la fase media (tasas de crecimiento del sector de entre 15% y 30% y atención de entre el 20% y 40% del mercado potencial) la diferenciación por servicio empieza a tomar fuerza. Casos de Perú, Nicaragua y El Salvador.

Y en la fase madura (tasas de crecimiento del sector de entre 5% y 15% y atención de más del 40% del mercado potencial), la estrategia se centra en la relación y conveniencia, considerando la convergencia competitiva del sector. Caso: Bolivia

En resumen, las IMF que quieren sobrevivir en el mercado deberán generar sus estrategias y ser lideradas por un equipo técnico, calificado, involucrado y con expertise. De lo contrario el estancamiento es su destino inmediato y su salida del mercado es cuestión de tiempo.

Autor
Iván Lozano Flores