Publicado el 21 de setiembre del 2015

El presente artículo pretende enumerar parte de la larga lista de tareas pendientes que aún quedan por resolver en muchas de las Instituciones de Microfinanzas – IMF que operan en el país (Cajas Municipales, Cajas Rurales, Edpymes, Financieras, Cooperativas de Ahorro y Crédito, etc.), a efecto puedan identificar aquellas que se ajustan a cada realidad y así buscar alternativas de solución.

La debilidad más común es la falta de implementación de una propuesta de valor diferente a la de sus competidores. En este gran segmento se encuentran la mayor parte de Cajas Municipales, que no se diferencian entre sí. Por lo que, es lo mismo, ser atendido por la Caja Municipal “A”, que por la Caja Municipal “B”. Esta estrategia pudo funcionar en el pasado, cuando las Cajas se encontraban segmentadas geográficamente, pero ahora todas compiten entre sí. Quién se percató primero de esta debilidad fue Caja Arequipa, que ha dado grandes pasos para crear una marca propia. Las Cooperativas de Ahorro y Crédito adolecen también de esta debilidad.

Una segunda debilidad es la falta de adecuación de los procesos internos para hacer realidad la propuesta de valor. Así tenemos que se pretende implementar atributos diferenciadores, como calidad de atención, asesoría personalizada, consultoría, pero no existe alineamiento de la organización con la estrategia. Por lo que, todo queda en palabras, por la falta de liderazgo en su implementación.

Una tercera debilidad es el cortoplacismo, como es la búsqueda de generación de valor sin tomar en cuenta los intereses de todos grupos de interés, lo que además de no ser sostenible en el tiempo, termina en confrontación.

Una cuarta debilidad es la gestión del talento humano, que descuida la capacitación del personal, no implementa líneas de carrera, no cuenta con una política de remuneración acorde con el mercado y no alinea la política de incentivos con las estrategias organizacionales, entre otros; que deriva en una falta de sentido de pertenencia y orgullo para con la Institución y, por añadidura, en una excesiva rotación de los colaboradores, con la consabida contratación de personal nuevo, que deberá pasar con la curva de aprendizaje, afectando la mora y productividad de la Institución.

Una quinta debilidad son los cuellos de botellas en el área de Tecnología de la Información, que “nunca” termina de atender los requerimientos de las diferentes áreas usuarias, generando retraso en la implementación de las mejoras. Situación que se complica cuando se cuenta con un software desfasado y deficiente, como sucede en muchas Cooperativa de Ahorro y Crédito, quienes no cuentan con los recursos financieros para adquirir uno nuevo, acorde con la realidad del mercado actual. Situación que podría solucionarse si se fusionaran algunas Cooperativas para tener un tamaño eficiente.

Una sexta debilidad es la carencia de personal especializado en las áreas de riesgos, prevención de lavado de activos y auditoría interna, lo que dificulta el cumplimiento de la Gestión Integral de Riesgos, ante lo cual se deberían implementar políticas de capacitación y de retención de personal clave.

Una séptima debilidad es la falta de herramientas de apoyo en la gestión, tales como, módulos de inteligencia de negocios, de seguimiento de cobranzas, etc., que podrían ser fácilmente adquiridas en el mercado.

Una octava debilidad es el riesgo operativo por el abuso de los contratos laborales a plazo fijo por necesidad de mercado, que generan una contingencia futura, por desnaturalización de contrato. Por lo que, lo correcto debería ser ir pasándolos a plazo indeterminado y realizar un mejor filtro en la contratación del personal.

Una novena debilidad es la presencia de políticas de crédito que alientan el sobre-endeudamiento, por la ausencia de parámetros de escalonamiento interno y externo, falta de limitantes a los préstamos de capital de trabajo, bajos porcentajes de amortización mínima para acceder a la renovación de los créditos, altos ratios de cuota libre (cuota del préstamo/excedente de la unida económico – familiar), altos montos sin garantía y falta de análisis cualitativo de los prestatarios (voluntad de pago y caracter), entre otros; todo ello, bajo la excusa, de la presión de la competencia.

Una décima debilidad es la confusión de roles de los directores o directivos, que intervienen en la gestión operativa del negocio, desempeñando un papel ejecutivo que no les corresponde. Situación muy común en las Cooperativas de Ahorro y Crédito y, en menor medida, en las Cajas Municipales y Cajas Rurales. De ahí la necesidad de que los directores y directivos reconozcan su rol y cuenten con formación académica, sobre todo en las Cooperativas de Ahorro y Crédito, donde no existe requisito profesional alguno para ser directivo.

Conclusiones

Como se podrá apreciar, existen muchas tareas pendientes en las IMF. La presente lista es solo una pequeña muestra de lo que aún se tiene que mejorar. Su implementación dependerá de la decisión que adopten los órganos de decisión, pensando siempre en la sostenibilidad del negocio en el tiempo.

Autor
Iván Lozano Flores
Gerente del Centro de Formación en Banca y Microfinanzas – CEFOMIC
Editor del sitio web: www.elanalista.com
ilozano@elanalista.com

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