Publicado el 05 de Marzo del 2011

Jaime está algo confundido, en la Institución Microfinanciera – IMF donde trabaja, los Analistas pueden gestionar cualquier tipo de crédito: microempresa, pequeña empresa, consumo y mediana empresa, y la meta mensual que se les asigna, la pueden lograr colocando cualesquiera de éstos créditos.

Asimismo, se privilegia el crecimiento neto, antes que el número de clientes. Por lo que, no se les exige un mínimo de operaciones, ni de clientes nuevos.

Ante este escenario, todos se ven motivados a crecer con “créditos grandes” para lograr la meta. Nadie se preocupa por colocar créditos a las microempresas, puesto que implicaría mayor esfuerzo y dedicación. Más fácil es colocar unos pocos créditos y “asunto resuelto”.

El problema es que para colocar “créditos grandes” tienen que competir con la banca tradicional, quienes ofrecen tasas más competitivas. Pero eso no importa, puesto que en la IMF se aprueba cualquier tasa de interés, sin importar si se encuentra o no por debajo del punto de equilibrio. Total, nadie ha calculado la bendita tasa y sí se ha hecho, nadie la respeta. Lo importante es crecer y aumentar participación de mercado, para dar la impresión a los accionistas de que las cosas van «»viento en popa»». Justificaciones sobrarán: la competencia, el mercado, los bancos, etc.

Al final del ejercicio, como es lógico, las utilidades obtenidas no irán de la mano con el crecimiento de cartera, tanto por los nulos o reducidos márgenes financieros, como por las provisiones generadas por las malas colocaciones.

Lo anterior, aunque suene poco creíble, sucede en más de una IMF, quienes han mal entendido el crecimiento y han perdido la visión del negocio – las microfinanzas – y cada vez incrementan la participación de los créditos no minoristas en el total colocado.

Ante esta realidad, lo aconsejable sería realizar la segmentación de los Analistas, separándolos por los tipos de crédito a gestionar: microempresariales, pequeña empresa, mediana empresa, consumo e hipotecario; otorgando un mayor porcentaje al segmento objetivo: los créditos microempresariales.

Una distribución tentativa podría ser que un 60% de los Analistas se asigne a gestionar créditos microempresariales, un 20% a pequeñas empresas, un 10% a consumo e hipotecarios y otro 10% a mediana empresa. La distribución exacta dependerá de cada realidad.

Una vez segmentados los Analistas por tipos de crédito, un segundo paso consistiría en asignarles metas mensuales de crecimiento en colocaciones, número de clientes nuevos, número mínimo de operaciones, rentabilidad mínima de cartera y cartera atrasada máxima. La cifra exacta dependerá del mercado donde se desarrolle.

Y lo más importarte, especializarlos en su segmento, de tal forma que domine la tecnología crediticia del tipo de crédito que gestionarán.

Uno de los principales problemas al presente modelo es el rechazo de los Analistas de Créditos a salir de su “zona de confort”, puesto que se sienten “no valorados” cuándo se les asigna una cartera de tipo de créditos diferente.

Un caso especial lo constituyen los Analistas que evalúan créditos de mediana empresa, quienes ven como malos ojos el hecho de gestionar montos de menor envergadura, puesto que lo perciben como un “descenso” en su escala de Analista.

Una manera de solucionar este impase es explicando a los Analistas de Créditos que no perderán su categoría de Junior, Senior, Master, etc., sino que la mantendrán en la nueva estructura. Lo único que variará será el segmento que atenderán. Así tendremos: Analistas Senior en créditos microempresariales, de pequeña empresa, de consumo, etc.

El paso de un Analista de un segmento a otro dependerá de la necesidad de mercado, que deberá estar encuadrada en la estrategia de la IMF.
Otro problema que se presenta en la segmentación, es el generado al momento de la recomposición de las carteras, puesto que estas tienen que estar separadas por tipo de créditos, al igual que los Analistas segmentados. Es importante saber distribuir las moras adecuadamente.

Finalmente, es importante indicar, que la implementación de la segmentación y especialización, al igual que el proceso crediticio, no es una labor sencilla y su éxito o fracaso dependerá del compromiso y dedicación de los llamados a ejecutar el cambio.

Autor
Iván Lozano Flores

especialización | segmentación